产品经理最重要的能力不是某一项技能，而是「让正确的事情相继发生」。

最近发生了两件有趣的发人深省的事情。

第一件是上周发现我们网页上的新闻标题在不同的系统上显示长度不同。有的可以看到完整标题，有的看到少一个字。类似问题不是第一次出现，之前我隐约觉得可能是跟字体的渲染有些关系，只是让负责这条产品线的产品经理去看看。后来大概随口问了一下工程师，工程师没提原因，只是建议我们对字数控制再严格一点，避免不同环境的显示差异。这事儿也就算结了。

上周发现这个问题再次出现时，我突然就有点儿着急了。于是就跟着负责的同事跑到了现场去看。看了两三台机器，大概猜到了问题，回来以后把问题输入 google，一敲回车，点开看了前三条搜索结果就弄清了原委，也找到了更好的解决方案。前前后后花了不到半个小时，解决了一个之前浑浑噩噩一直没解决的问题。

第二件事来自于曾经就职公司的老同事，他是个大概四五年工作经验的产品经理了，聊到他的职责，他充满了愤怒，大概意思就是合作伙伴不靠谱，工程师不靠谱，老板不靠谱。他的想法不能实现，他提的项目大家不用心，他分配的任务大家不配合。

言外之意就是，他已经仁至义尽，但其他人没做好，这可不是他的责任。

这两件事情存在我心里不停的发酵，终于促使我想通了一个道理，就是对于产品经理来说，最可贵的能力不是什么沟通、写文档、分析需求。而是「让正确的事情相继发生」。

之前听过一句话，是这么说的：「什么是人才？人才就是给他一件事情，他完成了。再给他一件事情，他又完成了」。我当时觉得这句话蠢透了，但现在回想起来，很想给这句话点赞。

当我们的目标只是应付工作任务时，我们会关注职能边界和工作责任。我们做好自己的这一部分，然后等着别人完成属于他们的那一部分，当别人没有按照期望完成工作时，我们就会冷嘲热讽，觉得是他们的无能影响了目标的实现，有意无意的想「事儿成不成无所谓，只要别是我这个环节的责任就行了」。

然后就是推诿，找借口，装无奈，觉得自己英雄无用武之处，黄金被沙粒埋没，被无能和愚蠢的环境、同事、老板、公司制度、公司文化所扼杀。

相反，若我们的目标是「让事情发生」，状态就会完全不同。为了让事情发生，就得杀红眼，就得人挡杀人佛挡杀佛。

工程师不理解需求，我们不论是画图、写文档、做原型还是直接表演给他们看，一定要弄到他们理解需求为止；合作伙伴不配合，我们不论是威逼还是利诱，拍桌子红脸还是跪在地下磕响头，一定要弄到他们配合为止；老板不支持，那我们就用最小的代价和完整的逻辑证明你的观点，说服他，没日没夜地说服他，厕所里堵住他说服他，电梯里拖住他说服他，满地打滚，以头抢地，把刀架在自己脖子上说服他；自己团队的同事解决不了的技术或者业务问题，不论是买书自学还是彻夜查资料还是找到其他行业大牛在他楼下跪一夜，一直到想办法找到解决方案为止。

别管什么边界，也别管什么权利——没权利就建立影响力，连影响力也没有就抱着别人的大腿哭着求，如果又不懂得建立影响力，又跪不下去，就别当产品经理了。另外也别太在意和谐，如果目标是让正确的事情发生，那么其他人怎么看待我们，觉得我们是不是傻逼根本就不重要。更别在意不公平，想要做成事，受点委屈太正常了，不要一天到晚苦大仇深，啜泣叹息了。

「让正确的事情相继发生」是唯一的标准，用结果说话，过程中吃了多少苦根本不重要。深夜拧亮台灯披上衣服离开熟睡的姑娘，清晨开门回家冲进浴室拿出钳子和针线咬着牙不哼一声取出身体里的弹头，缝合身上的伤口，换上干净衣服。姑娘睁开惺忪的睡眼问你昨晚还顺利吗？你满脸笑容轻轻告诉她，还挺顺利的。

这句话里的另外两个修饰词，一个是「正确」，一个是「相继」。

「正确」关乎于自省，能通过自我拷问或其他人的挑战不断修正和完善方案和路线。我参加过无数场评审，评审中的产品经理有两种，一种抵制别人的挑战，或奋起反抗，或冷嘲热讽，另一种热切的期望别人的挑战，甚至加入到对方的阵营中一起挑战自己，完善自己的想法，避免潜在的风险。

你猜哪种产品经理后来更牛逼？好的产品经理知错就改，烂的产品经理将错就错，烂到爆的产品经理永远认为自己没错。

而「相继」指的是按部就班的能力，刻画美好未来谁都会，凭空捏造一个完美设计的系统也没什么难的。优秀的产品经理能拿住当前的烂摊子，最大限度的利用团队有限的资源和能力，一步一步向着最终的目标前进。

我曾经有幸有机会旁听过一个高级项目的会议，会上公司的大老板说「你们这些产品经理最喜欢拆掉旧房子，去盖新房子，但事情是不能这么做的」。当时我心里并不服气，三年过去，回头想想，深以为然。如果一个美好的未来没有脚踏实地的路线，没有由近及远的计划，那就等于什么都没有。