作者  |  杨  劲

来源 | 华营私塾、蓝血研究（lanxueyanjiu)

公司的文化和价值观必须投影在每一个干部身上，让他们肩负起强有力的使命和责任。所谓干部，就是跟公司一条心、忠心耿耿的一波人。他们的所言所行都应该成为员工的榜样，这样员工才会在他们带动下变得更加有干劲。

面对极端的困难环境，真正优秀的干部，他能够在几乎所有人的心态都崩了的情况下，鼓舞士气。就像任总以前强调的一句话：什么是干部？要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。

干部就是要承担使命和责任的。

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干部要承担什么样的使命和责任呢？

在华为看来，干部要有这四个使命和责任：

第一，干部要担负起核心价值观的传承。如何理解呢？简单来说就是跟公司一条心，跟公司是同心人，铁了心跟公司一起走。

第二，抓业务，提升经营效益，聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长。

第三，抓组织，开展组织建设、干部和团队运作，实现组织整体作战。这一点很多企业往往投入的精力会少很多，然而在华为看来，一个干部要带兵打仗，带兵是打仗的前提，如果他的团队建不好，团队运作的很差，那他就不可能打胜仗。

第四，抓流程，开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益。抓流程在华为看来很重要，因为整个公司在流程上的付出了超越绝大部分公司的努力，比如向IBM学IPD流程等等，花了无数的时间和金钱。

这里跟大家分享一个案例：

这是余承东9年前写的一个微博。当华为手机越来越成功的时候，有心人发现早在2012年，他写的7大目标居然全都做到了。当时大家认为肯定是老余吹大牛，没人相信，因为那个时候华为手机连自己的品牌都没有。而现在呢，吹得牛全都实现了。

这张图想给大家强调什么呢？

一个优秀的干部就是要扛起公司赋予他的使命和责任。老余，带领手机业务，把手机业务做到了极致，他用自己的行动在践行，在兑现当年的承诺。

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如何让干部担负起使命和责任？

谈及使命和责任，我们当然希望每一个干部都扛起来，但是如何做到呢？这时候我们就要讲一些办法，其中很重要的一点就是，把核心价值观落到实处。

华为的核心价值观大家应该都知道：以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗 。

其中“以奋斗者为本”蕴藏着很深的规律。在做校园招聘的时候，我们经常宣讲说：华为公司不是一个以人为本的公司，但华为公司是一个以奋斗者为本的公司。

我们只对少量优秀的人好，甚至是特别好，而不是所有人都均衡激励。大家都一样好，吃大锅饭，那这些优秀的人一看，干多干少都一样，还怎么会有干劲呢？所以华为倡导以奋斗者为本，对于特别优秀的人给予极大的激励，给火车头加满油，激励拉开差距，快速提拔等，通过一系列的措施，最终，反而能激发组织的活力，牵引大家一起往前冲。所以，“以奋斗者为本”其实是华为成功的一大要素。华为的狼性怎么来的，就是因为前面的狼跑得快了以后得到很多的奖励，后面的人才会跟着做。

但这背后对公司有一个强烈的要求——每一次评价要尽可能准确地识别出奋斗者，并给他强有力的激励，而且要长期坚持这么做，如果你做不到，员工是不相信的。

很多企业都有核心价值观，但是核心价值观管不管用呢，如何衡量呢？

华为对此的认知是：

第一，核心价值观要体现在客户感知和员工行为中。

第二，核心价值观要体现在组织行为中。

举个例子，比如我跟华为代表处打交道，代表处能飞快地协调内部的流程和关系，很快给我闭环。当出现了设备的问题，我一打电话，华为会调用相关的专家来解决等等。倘若我把打交道的组织也看出一个合作对象，那这个组织也是艰苦奋斗的，也是以客户为中心的，这就是组织行为。

实现这样的组织行为就需要我们的干部以身作则，并通过沟通宣传、组织设计、考核激励政策、流程等等，去能保证公司倡导的核心价值观能落到人心里，否则员工的行为不会改变。

我们要千万记住，核心价值观绝不是高管开了一个会，找了一些美好的词语贴在墙上不断地念就能形成的，一定是存在与规则制度中、落实在行为表现上的。

强调核心价值观，华为的做法是从客户界面往回看，先看客户觉得华为公司是不是以客户为中心，是不是奋斗的，然后再看跟客户接触的员工是不是这样，再看员工所处的组织是不是这样，层层去看，层层去打通。

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如何把价值观传递给干部？

在这方面，华为最重要的一个抓手就是高级研讨班。高级研讨班自2010年12月开始试点，每个班一开就是9天，参课的大都是公司储备干部，他们学习的教材是华为公司的《人力资源管理纲要》。

高研班有几个有趣的特点：

第一，自费学习，而且这9天要通过自己的休假、年假来补。为什么要让大家掏腰包学习？免费很容易浪费，如果不交钱，学得就不够认真，很容易就睡着了，自己掏了钱的，怎么着也得认认真真学习。

第二，9天的高研班分为3个，业务一个高研班，人力资源一个高研班，财经一个高研班。

第三，学习的内容就是公司的纲要。纲要是什么？纲要其实承载着公司管理的精华，还有大量的价值观的内容。

第四，明确规定凡是不参加高研班的干部员工，不得晋级晋升。实际上公司的规则就是这样的，干部必须学习。

第五，高研班是一个集体讨论的舞台。

第六，高研班一个主要的中心思想是从哲学到实践。

哲学就是公司的价值观和纲要容，这些内容写在纸上很正确，但是实际落实到工作中才是我们最想要的。

举例来说，假如客户要的跟直接主管要的东西完全冲突，那我该听谁的？听客户的，公司是满意的，因为我以客户为中心，结果我被主管揍得很惨，我听主管的，那明显是违背公司意志的，那该怎么办？像这种才是实践中会发生的问题，如果两者一致，那没啥可说的。但是大量的复杂的定制化的场景，要真正现以客户为中心并不是那么容易的。

所以，高研班的这9天，班主任会每天带着他们，先读，然后解散，回到各自小组的教室中，分小组去讨论交流。然后结合自身具体的工作实践写案例，到了下午，每个小组推选出案例写得最好的人当众发表，讲给别人听。即每一个人都要回答我在实际工作中是怎么去体现公司的这些管理哲学的，这就是从哲学到实践。

为什么这么做呢？

因为我们就是通过用群众去影响群众的方式，逐渐去让每个人有收获的。事实上，是没有一个人能够很好地解答几十个学员的各种场景化的实践问题，甚至任总也不行，但是学员之间会有一些相似的经历，比如我是负责非洲业务的，他是负责欧洲业务的，那可能会遇到同样的场景和问题，就可以相互讨论交流，相互启发。

为了加强学习的强度，我们还设置了辩论赛，红蓝军对抗，战国七雄争霸，写论文等一系列高强度的环节。

举个例子，关于研讨，如何看待前人摘树后人乘凉，前人挖坑后人填坑的现象；关于辩论赛，比如说价值创造这件事是主观为公司，客观为客户？还是主观为客户，客观公司？等等。这些辩论的题目，很难分出胜负，有可能带入一个场景论证正方是对的，再带入一个场景反方又是对的。

但是正是在这种PK讨论过程中，由于要消耗高频率的脑资源，所有人都会在PK中获得很多启发和深度的思考。就好比大家把好的想法放在一个锅里头乱炖，炖出来的东西是丰富的、有收获的。

所以高研班的作用和价值，就是让干部学习价值观，统一思想，甚至当他面临两难甚至三难的纠结时，能够通过在高研班研讨中获得的一些启发，知道我怎么做才是在实践上兑现了公司的核心价值观。

前面我们提到，核心价值观最重要的体现在员工的行为中，而员工的行为受谁影响？

干部。干部冲锋在前，享受在后，员工就会士气上升，干部缩在后面，萎靡不振，那员工也就完了。所以，要让干部在“大染缸”里去染一遍，让他深刻理解公司的价值观，并深刻地去践行，这才是我们把价值观推下去的一个重要抓手。