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说实话,这类地产高管还是趁早淘汰吧

关键词:城市,项目,客户,公司会,意识,成本,市场,产品降

城市公司和项目

城市总经理,这个角色对一个地产集团公司来说太关键了!

地产集团公司就像投资人,在某个城市投资拿地后,就会任命一个总经理来经营这个城市公司。

这个城市公司接下来赚不赚钱、会不会再拿地发展、员工的福利待遇好不好…都系于这个城市总一身。

换句话说,城市总就是地区公司的“土皇帝”。

按说能被任命为城市总的人,都是有两把刷子的,但实操水平却参差不齐。

有一类城市总,他们手里的地其实问题不大,但自以为是的傻瓜操作,不仅公司没做好,员工都跟着遭殃。

团队不行”成了这类城市总的借口。

一个集团公司的暴雷,也离不开这类城市总的“贡献”。

01/ 激进的拿地及定位

新城市的第一个项目,一般都是地产集团拿地。

第二个及后续项目,城市总的干预因素占比较大。

虽然现在的行情是,如果第一个项目卖的不好,集团一般不会再在此城市继续拿地,但是基于人口量级和合作机会等因素,我们仍然看到很多城市不断拿地,个个赔钱的情况。

为什么拿地后赔钱?

因为人为“私心”因素过多。

任何一个城市总,都希望自己多项目运营,找地是他们的重点工作。

找来的地,如何过集团会,是需要“艺术加工”的。

市场数据、项目测算、产品定位,都由城市公司汇报,贯穿全公司上下的拿地为重思想,必然导致不客观定位。

溢价,从更高定位和交付标准来。

一块刚需土地,引用一些未来城市规划,就定位成改善产品,售价远高于周边。几百P的拿地报告中,却忽略了人口、购买力、片区目前二手房数据等,甚至美化数据。

曾经一个市场客研的朋友说,我就是把城市总的想法变成报告,至于是不是真实情况已经不重要了,因为我不想丢掉工作。

这种为了拿地而激进定位的情况,不仅普遍,而且危害极大。

02/ 虎头蛇尾的操盘思路

新项目伊始,城市总们往往都是一番雄心壮志。

越是大体量项目,越长周期开发中,可以实现多配套及服务。

其实城市总们都知道,一个多期开发项目,一定是在逐渐交付兑现的前提下,才能在后期产生自身价值溢价

所以很多“多期开发项目”的操盘思路是:

一期交付标准及交付配套,在成本可控情况下,尽量高配。 一期交付质量是项目后期溢价的保障。 二期的升级基础是一期的口碑和兑现,所谓成熟,既是片区、项目的成熟,也是客户认知的成熟。 三四期的升级,转向服务与运营。 最终实现全盘利润兑现,并支持公司在城市中的口碑和其他项目的再获取。


但是实际情况是,很多项目在拿地时,市场还没有太差,但是到开发期,市场下行,销售受阻。

这时候,城市总面对现金流的压力,往往选择降低成本

一方面降低交付标准,一方面延长工期,有些因管理失职又出现交付维权。

一个愿景美好的项目,就在下行周期变成忙于应付现金流的产品。

后续的问题,可能需要留给下一任城市总来解决了。


03/当断不断的价格态度

你知道项目的利润测算中,“卖得便宜但是快”,不一定比“卖得贵但是慢”,利润要低。

因为现金流对于项目的财务指标很关键。

一个项目的售价可以从长期和短期两个维度去看,短期的降低促销,和长期的整盘价格实现,不是正相关的关系。

如果一个多期开发的大盘,销售周期可以穿越地产周期,那么它短期降价,实现现金流,对于整盘影响没有那么大。 如果一个单期或者两期开发的盘,销售周期和地产下行周期重叠,那么它断腕跑量,也没有错。

别人家的项目,总是能嗅到行情变化,提前做出即刻反应,该降的时候马上降,该涨的时候马上涨。

因为他们敢于和老板说实话,并敢于承担责任

但是对于一些城市总来说,却很难做到。

这类城市总,没有拉动销售的办法,对价格的态度也非常“谨慎”,对市场反馈、一线反馈态度暧昧,压力只向下释放,却不向上传导。

殊不知,现在的市场,暧昧的小降幅救不了业绩,反而多次试错后,把项目拖到了全市场都在价格战的时候,错失战机,需要降更多才有可能分到一点份额。

去年上半年就有一些项目率先跑量,但是有些项目则观望小降或不降。

最终我们回头看,这些当断不断的项目,都出现了同样的局面:

1、陷入死循环,多次降价让客户觉得还能降,底线失守

2、售价与更早降价的项目相比,反而更低

3、测算利润难看的项目,因为拖延时机,测算更难看

04/ 前松后紧的成本管理

中国近几年有一个创新词,叫降本增效。

开源不行,节流就成为首要大事。

但是。很多项目的降本,都源自于之前的成本管理过于松懈。

成本管理,既是费用也是时间

不同时期,不同事情,都会有成本浪费。

当项目发现成本过高的时候,再踩刹车,对于整体测算也无济于事了。

一个城市公司从创立之初,城市总本人及公司花在面子上的开销有多少? 城市总每天让员工消耗在会议上的时间有多少?有多少会议是议而未决、没有产生任何成效的? 有多少已经定了的方案,执行到一半,城市总又自己推翻重新整改? 示范区交付效果差而不断整改的试错费用、面积过大的示范区建造费用、用人不当的试错费用.....

各种成本前期松垮消耗,后期选择快速收缩

于是出台对支出和生产效率的严格考核,员工反感,且对业绩效果适得其反。

比如降低或取消员工激励,会让员工觉得损害了他们的既得利益。

比如延后支付工程款,导致停工,影响客户信心。

比如示范区维护维修,没有费用出口,只能放着让客户忍耐。

前松后紧,其实是没有财务思维,从时间维度看,如果一开始就有成本意识的城市公司,后期也不会陷入尴尬局面。

05/ 假装出来的“客户意识”

一个优秀的地产从业者,应该具备的是客户意识,买方市场,客户满意度空前受到重视。

客户意识,是很多管理者挂在嘴上最常说的。

很多城市总经理非常重视客户感受和客户服务,但也有一些,只是单纯迎合集团的倡导。

客户意识体现在兑现,我们且不说暴雷企业,大量未暴雷企业的项目,在实际运营中,兑现情况也不佳。

客户心里有杆秤,一万句解释不如兑现一条承诺。

客户意识体现在客户关怀,不要将客户关怀理解为是营销和客服的工作。一线的汇报永远不如自己去和客户真实交流。

很多地产公司要求城市总及部门长,要与客户做定期的面对面,了解客户需求和真实看法。

我看到的很多执行,非常有趣:

有的城市总拍个照片就走人,留下客服和客户交谈; 有的城市总要求安排忠诚度高的客户,来了寒暄一下,送个礼物,却不愿意去面对其他类型客户; 还有的城市总姿态很高,客户等好久,才大驾光临,一种领导慰问的状态......‍

客服的勤奋,弥补不了城市总的懒惰。

客户意识还体现在产品设计。产品前期定位,很多城市总就非常有成本意识,设计逻辑完全从成本控制出发,从材料选择到产品细节,甚至有一些优化掉了重要工序,比如地库防水。

产品设计的探究,不仅是设计总的事情。

我们看到很多项目做的好,细节交付成功,其实是城市总要求高,在设计阶段就投入了很多自己的追求和情怀,这种传达,让全团队都具备客户意识。

万科没有王石,为什么还有这么多优秀项目?

城市总自己,不就是客户意识极强的领导者吗?

06/ “自己人”和“频繁换人”一样可恶

很多城市总经理,并不知道什么才叫做真正的团队管理。

或者说,他们对团队管理的运用,还停留在【用自己人】和【换非自己人】的原始阶段。

其中的缘由,要么是对自己管理能力的不自信,要么是对他人的不信任。

说到底,遇到问题,对人不对事。

我见过一个空降城市总,来到新城市做了两件事:

第一,带来了自己的老部下,替换了过去的团队骨干,原团队的过往全部否定,团队换血; 第二、前任城市总的决策全部否定,公司方向180度大转弯,操盘思路也全部调整。

看着眼熟吗?这是很多空降城市总的惯用手段。

空降兵,带着否定一切蔑视一切的眼光。

于是公司内部出现了"XX帮",老员工出走,历史遗留问题、项目的病症,没人探究,更没人解决。

还有的空降兵,在完全没有操盘思维的情况下,到岗就启动高佣金分销,快速增长的业绩,让自己在集团面前站稳脚跟,证明能力,当然也掩盖了项目的问题。

短时期的高业绩,最后换来的是营销费的透支没人聚焦产品和客户。

受伤的,不只是团队,更是项目本身。

小结

优秀城市总经理画像是怎么样的?

他是全局统筹者, 能够合理定位项目目标,做好全周期计划管理,各专业全面了解;

他是动态管控者,能够对问题进行识别和判断,灵活应变,坚定推进,整合资源,达到互利共赢;

他是城市业绩的领路者,具有老板意识,会算大帐,果断决策、宏观视野,懂得塑品牌树标杆,不断开拓新的方向。

他是团队的塑造者,率先垂范、知人善任、目标高远又脚踏实地,不断学习主动变革。

我想,这样的城市总经理,一定具有使命般的激情,令人敬佩而信任。

行业下行,洗掉一批人,也会塑造一批人,城市公司和项目,就是城市总经理的镜子,会放大缺点,也会照射出高光。

来源:YOULI有鲤,本文已获授权,对原作者表示感谢!

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发布日期:2022-05-19 04:42:52

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