军团制是解药、灵药还是毒药？

特约作者 | 穆 胜

编辑 | 李 靖

封面来源 | 华为微信公众号

（本文为穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜先生为雪豹财经社独家供稿，未经授权禁止转载。）

近期，华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件。

一是3月底发布2021年财报，总体财务表现，用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说：“2021年对于华为而言，也许已经穿过了这次劫难的黑障区”。被广为关注的“好消息”是：2021年华为营业利润暴增67.5%（达1214亿元人民币），创历史新高。

但2022年的隐患其实也在其中。

因为利润增长的主要原因，是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿，占了2021年利润的一半。

2022年该怎么办？

答案在财报发布两天后的第二个重要事件里，3月30日，在任正非带领下，华为召开了“第二批军团组建成立大会”。继去年成立首批五个军团后，第二批“十大军团”正式成立。

谈及军团制的由来，任正非说道：“军团是Google的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们决不退出这个团体。”

也就是说，华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一。2022年以后，华为的超额利润从何而来的答案，正在“军团制”之中。

1998年时，华为面对内忧外患，引入了IPD（集成产品研发系统）等先进模式改造组织，换得了近20年的管理红利。近年来，在国际形势不利的背景下，华为又通过对标Google的军团制进行组织革新。

20年时间，华为又进入了一个组织模式变革的新阶段。

用“军团”打大仗

2020年6月，正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC发布的数据，2019年华为智能手机出货量2.406亿部，位列全球第二，仅次于三星的2.957亿部，高于苹果的1.910亿部。如今，这个榜单中已经找不到华为的名字了。另外，在运营商业务上，国内5G基站市场的饱和，也进一步压缩了华为的生存空间。

面临如此不利的外部环境，华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的To B业务上。随着战略布局的调整，华为对组织模式也进行了迭代，对标Google的“军团制”走上舞台。

按照2004年《纽约时报》的说法，Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团。在这个组织里，研究和开发等职能是不分家的，这种神秘组织大大提升了Google的创新能力，让当时仅有2000人的Google在创新能力上碾压了3万人的微软。

简单总结军团制的特点是：

专家下沉一线——研究人员进入项目团队，直接参与开发；

一线加强思考——开发人员除了写程序外，出现问题时也要搞研究；

组成跨界团队——项目团队人员跨组调配，不同职能人员混编，技能互补；

不怕大材小用——用精英人才降维打击，保证Google品质。

不难发现，Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织”，几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期。而由于采用少数精英组队协同作战的方式，不仅让资源调配能力有了保证，而且沟通效率也更高。显然，用这样的组织去攻坚克难，赢面颇大。

华为对标了Google的思路，为了做深做透一个垂直领域，他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中，使其直接面对客户，提供专项解决方案。华为的解释是：“希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多打粮食。”

值得一提的是，军团在华为地位颇高，与运营商BG、消费者BG、企业BG等同属一级部门，在经营上有很高的自主权，而且在调配中后台资源方面享有一定的优先权。

另外，如果说华为以前的“集成产品研发团队”“销售铁三角模式”等组织变革，是单职能、小范围地贴近一线，那么，现在的军团制，就是全闭环、大规模贴近一线。小团队只能打小仗，大军团才能打大仗。要在全新的To B业务里突围，显然需要更加先进的组织模式。

2021年4月，煤矿军团成立；10月，智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团这4个军团成立。随着2022年3月底10大军团的加入。华为目前拥有15个军团，覆盖了若干个瞄准的新兴市场。

第二批十个军团分别是：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。

以煤矿军团为例。煤矿行业利润率高但相对传统，面临着自动化改造、数字化转型等时代难题。当下的行业热点是，如何利用5G技术给煤矿企业带来革命性变化，从而实现智能化，走向少人化甚至无人化？华为的优势在于技术，但他们并未深耕煤矿行业，缺少对行业的深层理解。这导致其交付方案相对基础和标准化，自然难以回应上述诉求，必然失去市场机会。

为了快速切入这一市场，华为把做基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一起，组建了220人左右的煤矿军团。

为此，华为设立专门的“夜校”，加入军团的所有科学家必须学习行业教程，人人都要考试且必须过关；另外，“毕业”的各类专家亲赴一线，实地下矿井，切实深入了解行业。对此，任正非强调，“不能坐在办公室里当将军，高级专家要下到一线去，充实一线队伍，要去打粮食，一线一定要兵强马壮。”

目前，煤矿军团已经取得了部分成效。其在多个矿区安装了5G基站，并在保证传输的基本要求下，部分实现了远程协同，有效地减少了井下作业人数。

华为基业长青的秘密

中国最牛企业之一的华为，正用他们的方式解答一个时代命题——面对外部困境，优秀的组织模式能否帮助企业脱颖而出？探讨这个命题，也能解答中国学商两界一直关注的话题——华为基业长青的秘密究竟是什么？

要探讨华为，就不得不对比它在国内的第一竞对——中兴通讯。1998年之前，华为更多是在混沌里摸索，其优于中兴通讯的业绩表现，更多来自市场的际遇和人才的强悍。期间，两个企业营收均在百亿以下，并未形成真正的差距。

而在1998年之后，华为才开始真正起飞，与中兴通讯之间逐渐形成了量级差异。到了2019年，华为的营收已达到中兴通讯9.5倍之多。

从曲线的趋势上看，华为似乎在上扬的曲线上埋下了一个个“涡轮增压器”，每个阶段都有上升的蓬勃动力。而中兴通讯则一直在业绩上纠结。

起点相当的两家企业，为何业绩差异巨大？

图1：华为&中兴通讯营收（单位：亿元）

资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询

一个主流的观点在将华为的势能归结于任正非的格局，认为其敢投关键资源，善于饱和攻击。这个说法似乎很有道理：

首先是人才上的投入。从人均人工成本和人工成本占营收比例两个数据上看，华为与中兴通讯显然不是一个量级。其人均人工成本一直高位运行并持续上升，仅在最近艰难的两年（2020-2021）才有所企稳。而在人工成本占营收比例这个数据上，华为近两年居然大幅上扬，与中兴通讯的相对收缩形成了一个“喇叭口”（见图2）。

事实上，即使在过去两年的困难期内，华为也招收了2.6万名优秀毕业生，今年计划还会补充1万多新鲜血液。他们认为“只有优秀的人才才能解决目前的问题”。另一个数据也值得一提，2020年华为博士及以上学历员工占比为4%，而中兴通讯2021年的该项数据为0.6%。

图2：华为VS.中兴通讯(人均人工成本&人工成本占营收比例)

资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询

注：中兴通讯披露口径为应付职工成本（包含工资、奖金、津贴、职工福利费、社会保险费、住房公积金等），与人工成本近似。

其次是研发投入。2021年，华为研发投入占营收的比例为22.4%，研发费用1427亿元，均是华为近十年的最高值。对比中兴通讯在研发费用占营收比例这个数据上的增速，同样形成了一个“喇叭口”（见图3）。用他们自己的话来说，“越是在困难的时期，越重视对未来的投入”。目前，华为的年研发投入高居全球第二，仅次于Google母公司Alphabet。

图3：华为VS.中兴通讯(研发费用&研发费用占营收比例)

资料来源：华为年报、中兴通讯年报、穆胜咨询

就连在购买咨询服务上的投入，华为也毫不手软，几乎和主流的咨询公司合作了个遍。而在2016-2017年左右，中兴通讯在赵先明上位之后，有一段时间几乎停掉了与咨询公司的所有合作。

但将华为的基业长青这样归因，似乎草率了一点。说到资源投入，有钱的企业“发发狠”都能做到，但为什么任正非能一直坚持呢？

其实，在资源投入上的“发狠”，根本就是个伪命题。敢于持续“发狠”，甚至在业绩尚未领跑时就猛投资源，本质上还是因为这种投入非常划算。那么，问题的焦点就变成了——相对竞对，华为的资源投入为什么能够更加划算呢？

这里，不妨应用我提出的组织能力三明治模型来进行分析。如果把企业想象成一个装有组织能力（包括组织价值观、组织规则和组织知识）的黑箱，任何资源从一端的投入可以在另一端获得绩效产出（如图4）。那么，企业想要获得更多的绩效产出，至少有两个影响因素：

其一是资源量级。投入更多资源，尤其是关键性资源，这是业绩的基础保证，任何企业都不可能无中生有。

其二是组织模式。只有通过组织模式的变革、创新、升级，才能打造出强悍的组织能力，才能确保资源的转化效率。

图4：组织能力三明治模型

资料来源：穆胜咨询

显然，组织模式决定了资源投入的决心。若非华为组织模式领先竞对，导致了效能（Efficiency）惊人，他们又怎么敢持续投入呢？所以，任正非的格局不在于其敢投资源的赌性，而在于其在组织上的高维认知。

在这样的认知引领下，尽管华为闭口不谈组织创新，但却一直在组织创新的路上急速狂奔。他们持续对标若干的标杆企业，几乎把“师傅”对标成了“徒弟”。更有意思的是，他们在所有专业领域的改革，最终都会成为一场组织变革，“组织”成为了任正非与华为极度热衷的领域。

1998年，任正非从IBM引入集成产品研发系统（Integrated Product Development，IPD），遭遇内部老臣的众口反对。但他却力排众议，表达了宁肯“削足适履”的决心。事后证明，这是华为具有里程碑意义的组织变革，真正让其实现了将散落在各部门的研发资源完成集成，形成对客户需求的“端到端”满足。而隔壁的中兴通讯，直到2008年才引入了类似IPD的HPPD（高效产品研发系统），此时，两者之间的差距已经太大了。

一位华为人向穆胜咨询透露：“IBM在华为落地IPD几年后，对这个案例进行了复盘，得出一句评语——华为做得比IBM还要IBM。”

IPD大获成功后，华为又引入了集成供应链系统（ISC）、集成财务管理系统（IFS）等先进模式。由此，华为几乎对各项主要的业务与职能条线都策动了组织变革（如图5）。这些组织变革都围绕一个主题——如何贴近客户，集成所有资源，实现端到端的交付。总结起来，就是“客户中心”“集成”“端到端”三个关键词。

图5：华为主要组织变革时间轴

资料来源：穆胜咨询根据公开资料整理

这样一以贯之的组织设计思路，打造了极度敏捷、柔性、重型火力的组织模式，再配合重磅投入的各类资源，自然是威力无穷。也正是靠着一系列的组织变革，华为摆脱了规模扩张形成的熵增，享受了20余年的管理红利。

一个数据最能说明问题——2008年，华为营收1252亿，其中海外业务占比超过了75%，可以算得上中国企业里国际化最成功的案例之一了。显然 ，如果组织不强，国际化布局很难开花结果。中兴通讯被甩开，属实不冤。

军团制，其他企业的毒酒

根据穆胜咨询的观察，企业发展到一定阶段，都一定会围绕“灯塔客群”成立类似的军团，整合各类职能，力图实现“端到端”的交付。市场环境越复杂，这种需求越强烈。而要满足这种需求，一定要打造平台型组织。华为的军团制，正是平台型组织的典型形式，甚至可以说是高阶形式。

规律在前，华为的标杆效应也可想而知，但我却不得不提醒大部分企业——慎选军团制，这可能是你们的毒酒。要对标华为建立军团，首先闯过三关：

其一，建设业务中台。

但如果有一个市场机会就成立一个军团，压上重型火力，似乎太简单也太“豪赌”了一点。话说回来，成立个军团，摇摇战旗，做个仪式，又有哪个企业做不到？

业务中台就好比厨师预调的糖醋汁，在需要时放入不同的菜里，可以同时支持鱼香肉丝、松鼠鳜鱼、糖醋里脊等不同菜品。华为敢于成立军团，还是因为其业务中台已经十分强大，形成了可以支持军团作战的火力配置。例如，煤矿军团需要做的就是进入矿区，理解客户需求，并在基础技术的大框架下提供一体化解决方案。

根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，虽然有88.1%的样本企业设置了业务中台，但大部分（66.2%）样本企业的业务中台，仍处于起步的专业运作和封装交付状态（如图6），这种状态根本不足以支持军团作战。此时成立军团，无疑会让企业的前台与中台脱节，组织更加混乱

图6：业务中台与组织中台运作类型

资料来源：《2021中国企业平台型组织建设报告》

其二，建设组织中台。

组织的“一管就死、一放就乱”似乎是常态。平台型组织要求放权给前台（军团），这必然会带来一定程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。

组织中台是由财务和人力BP等职能BP组成的联合团队，他们深入前台项目团队，与其联合作战、共同劣后。他们类似于投资小组，其主要职能是激励、风控和赋能，说白了就是帮助企业把握资源投放的节奏。华为的人力和财务条线相对成熟，为BP在前台的专业化运作提供了标准，基本能够满足类似需求。

同样根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，有86.9%的样本企业设置了组织中台，但与业务中台一样，大部分（60.2%）样本企业也仅仅处于组织政委的初级阶段。在这样的状态下，他们很难保证资源的投放效率，反而有可能成为阻碍业务进步的“锦衣卫”。

说到底，“看不见的”可能才是“胜负手”，财务和人力两个职能的建设深度，最能体现一个企业的“内力”。

其三，打好管理基础，分好工、算好账。

一般来说，企业是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程确定组织结构，再基于组织结构来设计岗位系统，这个过程称之为组织开发（Organization Development，OD）。而后，企业才会有业绩评估系统（KPI）、能力评估系统等配套模块。

不少老板对这些“陈词滥调”不屑一顾。但现实是，如果没有这些管理基础，他们寸步难行。

没有OD打下的管理基础，如何分工？没有配套的评估系统，如何激励？不要忘了，军团制打乱了组织原有的边界，必然让分工和激励变得更加复杂。难道把精英们放入军团，上点“情怀”，要求大家无限补位就行了？难道像某些互联网大厂一样，发一大块项目奖金让Leader自由分配？精英们对于责权利尤其计较，显然不能依靠这种粗放的制度。另外，跳出军团，中后台又如何分工、如何激励呢？这是否又牵扯出了更大的问题？

华为能学军团制，是在组织变革上多次折腾后瓜熟蒂落的结果，背后是华为人甘当“慢乌龟”（任正非语）的勇气和燃烧的大量咨询费；而大多企业如果不能穿越这三道关隘还要强行对标，走捷径，得到的可能就仅仅是散落的战鼓战旗了。

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