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营收增长亏损收窄,万物新生有护城河了吗?

关键词:市场,万物,新生线C,服务,城市会,产品,门店

万物新生的管理和运营效率正在提升

双11落幕之后,一年两度的手机换新潮也随之过去。截至11月12日的京东双11自营手机销量榜显示,仅iPhone12+iPhone13就售出了超过300万台,小米、荣耀、OPPO、VIVO等品牌销量也超过50万。

年年有人换新机,动辄百万计的旧机去哪了?这就不得不说到双11之后的风潮——卖二手“回血”。当下,爱回收、闲鱼、转转这些二手交易平台成为了更多用户的“刚需”。

北京时间11月18日,爱回收母公司万物新生对外发布新一季度的财报。作为目前唯一专注二手3C产品交易和服务的上市公司,当“买旧不买新”成了独特的产业链,它无疑能反映一些市场潮流和消费观念。这个市场又有怎样的想象空间?

二手3C市场逆势增长,押注线下店需长期判断

此前Canalys发布报告称,2021年第三季度中国大陆智能手机市场较第二季度有所回暖,但智能手机出货量7880万部,同比下跌了5%,只基本恢复与去年同期持平。另一家权威数据机构IDC给出了类似的结果:2021年第三季度,中国智能手机市场出货量约8,080万台,同比下降4.7%。并且,这都只是出货量,而不是最终销量。

当前的市场状况透露出,新机市场饱和的情况下,消费者反而对二手电子产品的接受程度越来越高。这给了二手行业的玩家“做大做强”的机会。以万物新生本季度发布的财报来看,其收入同比增长48%,从2020年第三季度的13.3亿元增长到19.6亿元。

万物新生围绕二手电子产品形成的商业模式是1P+3P,分别对应销售产品,和给其他二手交易商家提供定价、质检等服务。也就是说,万物新生既是“淘金者”,也是“卖水人”。

1P是产品销售相关的收入,本季度较去年同期增长45%至16.6亿元,正对应着当前二手市场的火热。CIC的报告指出,中国二手3C电子产品在2020年的交易量为1.89亿台次,到2025年,这个数字有望以24%的年均增长率提升到5.46亿。市场流动性还会进一步增加,相应的会推动更多商家加入这场循环盛宴。一方面让市场更繁荣,另一方面也会加大自营的竞争。

针对商家的3P业务因此诞生,万物新生利用自己的经验、技术、设备、资金等优势形成对第三方商家的服务,把自己“植入”到交易流程,避免产生市场扩大,但份额被商家瓜分以至于陷入过度竞争的情况。本季度其净服务收入增长67.3%,从2020年同期的1.777亿元人民币增至2.973亿元人民币。

值得关注的是,这一部分收入既取决于总市场规模,也与万物新生收取佣金的额度相关联,财报显示,这一季万物新生平台综合收费率持续提升至4.6%,去年同期为4.3%。

可以总结出,万物新生要实现增长,方式不外乎两种,一是二手市场继续火热加上合理推广,带动规模增长;二是通过持续提升服务能力,获得消费者及商家的认可,支持其收费能力和收费率的进一步提升。

前者已经在明显演化,这可能与Z世代走到消费聚光灯下有关。今年以来,连二手奢侈品领域都迎来规模大涨、融资兴盛的红利期,如果消费者开始信奉“买旧不买新”,二手电子产品这种纯消耗品领域情况只会更加明显。

因此,目前占据收入大头的产品部分具有自然的增长性,而服务部分相对更复杂。两者共同隐含的问题是,二手市场竞争并不小——爱回收合并拍拍,转转合并找靓机,快手高调入局,闲鱼押注C2B2C,赛道上的玩家们从融资到业务全面进入赛马阶段。万物新生如何保证在供应链层面,自己“买得进来,卖得出去”,商家还愿意为过程服务付费?

对二手产品的流通而言,无非是技术、渠道、供应链三个方面。技术层面,爱回收的质检、分级和定价业务流程需要3天,行业时长是10天或更长(数据来自CIC)。同时它与京东、快手都建立了深入合作。

具体到供应链层面,万物新生在爱回收阶段定下的线下门店策略有着两面性。历史经验告诉我们,涉及到门店、仓库这些词的供应链,十分容易成为泛互联网企业“会呼吸的痛”。远有十年如一日埋头于物流和仓库导致持续亏损的京东与亚马逊,近有被线下成本拖垮的诸多社区团购玩家。

对于线下门店,最终的评判原则依然是看投入与产出,这应该包括长期视角下的边际成本与效果。

线下门店扩张与亏损共存,提高效能或是破局关键

回答线下门店的一系列问题前,我们需要先理解二手交易中,线下模式的由来。

将回收业务按照互联网模式剖析,获客是其中不可或缺的一环,传统的互联网叙事喜欢强调互联网渠道的高效率和低成本。然而,一方面传统的线上获客对于二手消费电子市场这个精准度高,但使用频率低的服务而言,并不是最适合的模式,同时这些流量很难转化出重复利用的附加价值。另一方面,回收服务非常看重信任,面对面具有独特的心理优势。

这或许可以解释万物新生扩张门店的逻辑。截至9月30日,万物新生集团全国门店共956家,门店覆盖城市数达195座。在传统观点上,一般线下店越开亏损就会越扩大,不仅仅是物理租金等成本,管理、供应链调整等隐形成本也会随之增长。

本季度万物新生依然承担着亏损,财报显示,这个季度万物新生新开了56家门店和11个城市小仓,导致其履约成本亦有所增加,但履约毛利率为12.8%,环比Q2和同比去年同期保持稳定,其三季度经调整(Non-GAAP)经营亏损缩窄至2851万元,经调整经营亏损率为1.5%,相比二季度经调整(Non-GAAP)经营亏损率2.7%持续收窄。

履约成本上升但亏损收窄的情况下,我们可以看到的是:万物新生的管理和运营效率正在提升。正如前文所提到的,边际成本持续递减,随着其门店和小仓的成熟,成本逐渐摊平,效益却逐渐走高的。

相对于其它玩家,万物新生的线下门店将获客、业务、品牌建设集中到一体,有利于规模化扩张和管理。

只是,线下模式经常被外界认为是“压死骆驼的最后一根稻草”,主要在于它会持续考验从业者的经营水平和周转能力,这最终回归于追求效率与控制成本的平衡。

回归到门店问题,万物新生的策略给二手交易市场指出了一条稍显另类的路线。7月,它启动了“一体化城市模型”试点——顾名思义,将供应链首尾的一系列要素在具体城市层面形成组合体。这在目前的二手交易市场属于开拓性的模式,缺乏参照物,外界该怎么看待它的未来?

一体化城市模型,是二手3C产品流通的最优解?

在以手机为主的二手消费电子市场中,已经商业化的主要是C2B、B2B、B2C三种模式(C2C在一众平台上表现为C2B2C)。

但问题也随着而来,玩家如果想提升商业竞争力,C2B、B2B、B2C往往需要一起覆盖以扩大业务面,且几种业务之间的协同效应需要强大的标准化、规模化处理能力做支撑。至于其中的成本,芝加哥学派创始人弗兰克·奈特说,成本所记录的不过是竞争的吸引力而已。

为了流通的基础——采购,万物新生在C2B这个环节,建立了自有渠道,开设了线下门店,和京东合作扩大收机范围,不断曝光扩大品牌效应。这强化了消费者记忆,加强了自己的竞争力。

到了这一步,万物新生开始深度考虑效率问题。必须承认的是,二手3C产品在国内流通性不弱,但渗透率并不高,主要是地区乃至城市间的差异太大,供需关系不相同。比如北上广深的人均消费力强,新机消费多,二手流通方便,但需求不一定有三四线旺盛。平衡这一切要素,或许是万物新生推“一体化城市模型”的初衷。

以城市为单位,将质检供应链能力、门店场景能力、用户和商家服务能力重新组合,提升线下手机零售商的以旧换新服务能力,提升本地市场的渗透率,通过本地循环更短的供应链,实现降本增效。它可以理解为城市层面的精细化运营,提高决策颗粒度和本地化定制服务能力。

万物新生是怎么去做的?一方面,截至9月30日,万物新生集团共有区域级运营中心7个,城市小仓67个。通过实际运营,它洞察了当前二手3C市场的区域化差异。另一方面,二手3C的基础商业化痛点是标准化,这不只是产品的标准化,业务线如何有效协同也是其中重点。自2019年起,万物新生始终想把业务体系拉通,一体化城市模型是结果之一。

明眼人应该能看出来,在供应链体系有基础保证的情况下,这一体系的最大挑战其实是管理。原因在于按城市划分业务主体后,对内的循环要求更高,高效打通用户、质检、商家几个业务点并不容易,对外的协同也有了新的挑战。

权变管理学派认为,依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系实行管理,是最有效的管理方式。比如在一体化城市模型下,本地商家需要质检,原来可能要寄到很远的运营中心,无意间就会带来物流成本和管理成本提升。

如果分散在各地,成本下降,商家的合作意愿也会更强,这对于二手3C行业这种货源和供应链驱动的行业是利好。只不过,万物新生需要将一系列要素下放给城市单位,它们的执行效果将影响整体结果。

以城市为度,因地制宜、因城决策,这在当前的二手3C领域是开创性的,体现了对市场状态的洞察,总体效率的确会提高。唯一的问题在于,是否所有的城市单位都能达到自己最理想的效率水平?这个过程又需要多久?一切确定性,只待时间给出答案。

结语

天风证券在研报中指出,线下门店可以直接触达C端用户,对二手交易而言有助于缩短信任传递链条。而参考二手产业更加成熟的日本,日本二手商品市场逐渐形成中古实体店、跳

蚤市场和二手电商完整、成熟的产业链条。因此,线上线下融合或许是国内二手交易最合适的发展路径。

这是一片蓝海,不时冒出新点子和创业公司;这又是一片红海,不少巨头注视和环伺着。但无论如何,有更好的履约服务能力、不断提升产品和服务品质的平台,自然会获得更多用户群体的认可。而如果平台在供给端、处置端、销售端全部打通,形成良好的闭环,商业价值显然会获得进一步释放。

文章来源:美股研究社。

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发布日期:2021-11-22 21:07:30

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