6%利润率的生死线逼近，房地产未来怎么办？

　　林中 | 文  

　　我有很多朋友在2005年就告诉我不看好房地产行业，房地产有巨大的泡沫，于是选择转型。事实证明在2005年转型的人最终都失败了，原因就在于这些人没有看懂行业的终局。

　　战略有科学的流程，但判断并没有，这是一个不断重复和修订的过程。以战略规划为例，不同行业的战略周期不同，已经成熟的行业要做五年战略规划，但我们现在做长租公寓是以一年为周期进行战略修订的。因为行业迭代太快，我们不知道路在何方，就要不断去探索。

　　这就需要企业不仅站在今天看昨天，也要站在今天看明天和后天。

　　最近我们一直在讨论，回过头看2015年，我们错过了什么，什么是遗憾，目的是找到思考的路径。

　　我看一个行业，基本可以用三个维度去衡量，分别是供给侧发生了什么变化，需求侧发生了什么变化，交易模式发生了什么变化。

　　2015年我们错过了什么？你会发现当时全力加仓一线、强二线的企业是市场大赢家；

　　2016年全力加仓二线、强三线的企业是市场大赢家；

　　2017年是进军三四线的好机会，2018年可以把握下半年调控带来的窗口期，2019年已经不再有很多的机会。

　　但在这些机会出现之前，很多企业因为没看懂局势，所以错过这些机会。

　　再举个例子，2015年没有多少人看好物业，那个时候如果拿出10亿元收购一家物业公司，今天的结果会完全不一样，但今天再从市场收购就错过了机会，因为市值已经被炒高。

　　站在今天看昨天，你要明白是哪里遗漏了，哪里疏忽了，哪里没有想到，进而对我们判断未来做一些完善。

　　站在今天看明天和后天

　　此外，我们要站在今天看明天和后天。任何一个行业，做战略都是要看懂这个行业的终局。所谓行业终局就是要预测5-10年的中长期发展趋势。我面试高管时都会问这个问题，这个问题回答得好不好可以看出他有没有战略意识。

　　我的判断是这个行业已经进入新周期。

　　首先，行业从高速增长期迈向平稳增长期。

　　我把行业分为三大段：第一段从1978年到1997年，这是行业的萌芽期；第二段是从1998年到2017年，这是行业的高速发展期；第三段是2018年到2037年，行业的成熟发展期。

　　第一个阶段基本没有商品房，客户也不问是什么类型的房子，就是直接拿钥匙进行交易。

　　站在历史的维度，第二阶段对中国房地产企业来说最幸福。因为在这20年，中国房企经历了百年不遇的发展机会。中国的城市化、工业化、信息化都是在这20年中完成的。

　　1998年亚洲金融风暴，朱镕基总理出台取消福利分房制度，希望用房地产来刺激经济。此举为中国房地产市场带来规模、体量的巨大变化。

　　当时房地产规模很小，全国的商品房交易大概在1亿平方米，到现在的交易量达到15-16亿平方米。那时浦东世纪公园附近房子是3000元/平方米，现在二手房也要10万元/平方米。1998年之前房企100亿规模已经是全国前十，现在1000亿都排不到前十。这期间，房企总结出很多发展规律，比如三年一周期等。

　　但从2018年开始，我们进入到行业发展的第三个阶段，这个阶段的市场运行将跟过去不再一样，比如市场波动现象不一样，房价不可能再涨10倍，市场体量已经见顶等等。

　　在这个阶段，行业将经历新的长周期，步入平稳增长期。

　　平稳增长就意味着房企从过去的高速增长迈向低速增长。当速度变慢，过往隐藏的问题就会暴露。与此同时，城市化率未来虽然还会增长，但增长到75%是比较困难的。从美国来看，它们在1970年城市化率就过了60%。但经历50年发展至今，城市化率大概只增加了10%左右。

　　平稳增长也意味着房企从粗放时代向精细化时代转变。高增长一定是粗放的，逻辑是先做大做强，只要做大就有机会。但精细化时代对房企综合能力要求更高。房企会从过去的土地红利转向管理红利，最终进入到品牌红利。

　　过去20年，房价单边上扬的情况下，买一块地放几年，可能地价就增值了，而且增值率很高，不需要房企有什么能力。但在低速增长期，这样会带来一个大问题，就是资金损耗越来越大，最终不得不进入管理红利，因为行业需要你有很强的能力以及非常正确的策略。

　　在管理红利中，需要三大维度的能力，就是获取资源、赢得客户以及卓越运营的能力。这个行业本质是资源型企业，房地产行业能不能获得土地、资金和人才，对房企来说至关重要。同时要对客户的洞察以及市场的洞察能力非常强，因为未来是一个长期的买方市场。

　　在新周期中，你会发现市场也变化了。过去的市场是大起大落，大起大落是因为宏观调控一刀切，你会看到房价跌了20~30%，但每一轮可以涨上来30~50%。

　　现在不是这样了，在平稳的增长期里面，我们看到是慢长牛和短窗口。有的地方买地窗口期就一个季度，一个季度没有抓住，基本上就没有机会了。过去上海涨了就去苏州买，但现在城市的涨价完全不是规律的，你要拿放大镜来看才可以看到哪些城市会有变化，哪些城市会有机会。

　　政策也在变化，变成分城施策，热的地方调控，冷的地方放水。目前70个大中型城市的指数已经没有参考意义了。过去我们看城市是有轮动的，一线城市是在领涨，然后到强二线、二线，再到三线。一线城市调控后，全国开始调控，然后开始回落。那个时候很容易判断集团到哪里买地，是挣多挣少的问题。但当市场从城市轮动进入到城市周期主导，就是挣与不挣的问题。

　　新周期里，你会发现区域和城市出现分化。如果你搞不懂原因就很难对下一轮市场做判断，因为这是多维度因素叠加在一起的。

　　北京和河北市场都不好，为什么唐山会好？长三角苏州不好，为什么杭州会好？我们后来发现，它们不是受全国轮动的影响，更多是受这个城市经济的影响，比如说苏州不好有一个原因是，苏州对外向型出口经济的依存度很高，在这轮经济是受影响的，许多企业没有得到发展，工资没有涨幅，市场自然不会很好。第二是产业结构的问题，很多城市产业不行了，城市就没落。特别是只靠炼钢、造车的资源型城市就很危险。相反产业结构健全的城市就很好。

　　我做了个调查，2015年，黑马城市是南京、苏州、合肥、厦门、天津，这一轮天津跌得最惨，然后是厦门。2018-2019年的黑马城市是杭州、宁波、徐州、南通、唐山，如果2017年在这些城市布局，你就是今天的大赢家。

　　黑马城市都有一个特点，房价涨一倍左右。为什么会涨一倍，后来我们发现是上一轮没有涨，这一轮有可能在补涨；第二是有重大的经济产业结构的变化，比如说杭州是因为它的产业结构发生变化，有阿里巴巴这种电商网络。所以我们要去分析未来新周期里面城市分化主要的原因是什么。

　　在新周期里，我认为是长期买方市场。上一轮周期，其实我们不太重视，因为我们往往痛苦一两年，市场就有一波涨幅，涨一倍，然后过几天好日子，又开始一波跌。所以房地产的营销水平是比较差的，因为房子排队买的时候不需要太多的营销。

　　但是未来我们要做好准备，我们要进入一个长期的买方市场。我们会发现这一两年，营销的淘汰率很高，因为很多人很难适应长期的买方市场。你可以觉得今年比去年难过，但明年会比今年还难过。这种压力对组织会有很强要求，如果一个企业未来不能打造强的组织能力，那么会活得很艰难。

　　以前我们觉得自己是白酒行业，不怕库存，茅台库存15年一定比现在卖得贵，但未来库存是毒药，因为涨价带来的收益可能比利息还低，抵消不了你的融资利息。过去我们可以屯地，现在发现价值越来越小，因为被利息吃完了。过去我们能用的策略，现在不一定能用了。

　　新周期里，行业的马太效应会越来越强，这是一个典型现象。中国很多的传统企业陆续在进入到龙头时代，但地产行业的体量很大，还有一个长尾时代，长尾与龙头并行。不难发现房企TOP10、TOP30、TOP50的门槛变动比较大，但TOP100门槛基本上没有变，行业的聚集度在提高。

　　这个行业大浪淘沙，竞争就是四个特点：高门槛、低利润、高风险，低容错。

　　20年前很多朋友做制造业，随时可以做房地产，现在发现没有几个可以做得动，因为没有那么多钱撑起地产的资金需求量。最麻烦的是这个行业已经不给你容错的机会，过去20年你犯错了还可以重新再来，这轮犯错了就出局。容错机会非常低，而且各行各业进入到龙头时代以后，守住你的净资产比冒险要好。

　　为什么在低利润环境下要做精细化？这是被逼所致，因为做不到就死掉。

　　有日本朋友说我们品质做得好，我说不是天生想做好，而是被竞争所逼，因为不做好就死掉了。原来你的毛利率35%，售价变动5%，对利润率影响很小。但今天利润率6%，毛利率15%，价格只要波动5%，你的利润率基本上波动到3%到4%，就变成挣钱或不挣钱的问题。

　　这个行业很快会进入到6%利润率的生死线，如果你的精细化程度不够，利润率可能就剩下3%，基本上就不可能继续在市场上玩下去。所以我经常看到很多的项目，如果卖1.2万，还有8%的利润，大概1000块钱的利润。假设售价跌到1.1万，那么你大概只剩下200-300元的利润。如果你的售价比别人少2%，成本比别人贵200块，基本上是没戏了。

　　包括同样的地价，不同人来做方案和预测，差2%的利润是很正常的，人家有6%，你只有4%，就会有问题。4%最大的问题是很难把这个游戏玩下去，因为你的融资成本绝大部分是不可能低于4%的。中国没有几家企业综合融资成本低到4%。

　　最近我们看了三道红线政策，这是一个必然。你会发现，我们要改变增长模式，过去是杠杆驱动，房地产行业有财务杠杆、经营杠杆、投资杠杆、合作杠杆等。任何一个企业要实现弯道超车，一定要用财务杠杆，因为财务杠杆倍速越大，能带来的撬动效应越显著。

　　所以从过去20年的历史来看，所有弯道超车很快的房企，都用财务杠杆。但三道红线政策之后，这个行业很难再有黑马，只能有千里马。

　　我们看到这个行业进入到高位平台期，过去20年，如果你做得好，每年可以维持8~10%的利润，但现在跟过去不一样。过去我们要长大，未来我们要长厚，长厚我们的利润，长厚我们的资产和资本去迎接下一个阶段成熟期的挑战。

　　2019年是大部分企业增速的拐点，很多企业的增速不可能超过2019年之前。

　　新战略：大致方向正确即可

　　虽然预测是很困难的事情，我们还要预测未来，要不断地训练自己。我最近经常讲，神枪手都是用弹药养出来的，所以我们要不断的训练。我自己每年都在做第二年的市场判断和预测，但发现VUCA时代，要预测未来非常之难。

　　2017年我们觉得日子最好的时候，中美贸易战出现。2017年很多人认为中美关系不会恶化，2018年我们会发现，贸易战激烈程度加剧了。2019年，我们会发现不仅是贸易战，而且是科技战。2020年，年初我们刚制定了一个雄心勃勃的指标，但新冠疫情来了。最近几年，这种黑天鹅每年都有。

　　所以在做战略的时候，我们自己内部就是两句话：保持战略方向大致正确，保持ALL IN的态度。比如说中国房地产未来20年好不好？如果好，那么低点的时候就应该买地。同时增强你的组织活力，不断去做一些调整。

　　我们在看变的同时也要看不变，不变的是好产品、好服务、好社区，以及客户对美好生活的追求。我们把这些做好肯定是对的。我们发现拥抱数字化时代是一个趋势，我们只能去拥抱它，不拥抱它未来就没有机会。只要想10年、20年后还活着，就一定要去做。

　　我们要拥抱“房地产+”。因为房地产是一个空间，空间是一个容器，可以装很多东西。我们可以跟体育合作，跟文化合作，跟文旅合作等，地产的好处是产业规模和空间很大。因为产业链和价值链很长，所以出现了很多机会。

　　我们要去拥抱存量时代。轻资产的运营服务，未来这里面会有很多东西，怎么去构筑未来“平台+生态”的生意模式，怎么去做成一个线上线下模式，未来市值最大的企业都是“线上+线下”的企业。我们要去拥抱新物种，看看新物种。

　　战略是什么呢？就是你想做、可做、能做的交集。“想做”是能为客户创造价值的方面，“可做”就是机会成本低，竞争还没有来的时候你还有机会做，“能做”是你有能力，有基因去做。

　　很多的行业包括长租公寓和养老地产，房企就很难做好。因为地产行业的成本颗粒度是以亿为单位，你做得好和不好相差几个亿。我们做产品定位的颗粒度都是以千万为计量单位的，我们做工程规划是以百万为计量单位的。因为地产太粗放了，所以我们不能让没有基因的人去从事跨界行业。不是因为我们没有钱，也不是我们没看到机会，而是我们没有这个基因和能力，没有足够的资源去做好。

　　战略的基础是目标决定战略，目标不同，战略就不同。今天要去登珠峰做的准备和策略跟登佘山是不一样的。目标不一样，战略一定是不一样的。我经常跟很多朋友交流千万不要学别人的战略和组织，适合自己的才是最好的战略。

　　有一些朋友读完了商学院就去学万科高度的专业细分，你会发现公司增加了2倍的人，业绩却没有做上去。最大的失败就是你没去理解人家的战略和组织都是在他们的目标和特定背景下实现的。管理方法可以学，管理制度和流程可以借鉴，但战略和组织看看就可以了。

　　做好战略需要有战略思维，这是所有高管应该有的，就是长线思维，逆向思维，终局思维。

　　我们在内部训练战略的基本问题包括——我是谁？我在哪里？我要去哪里？我怎么去？我要把战场选在哪里？我如何去选择时机？这个时机下来我们应该做什么？我如何竞争取胜？我的基因什么？我拥有的能力和资源是什么？

　　战略的第一性原理其实就是透过现象看本质，这个是非常难的。核心是独立思考的能力和批判性思维。我们学很多社会科学的东西，你一定要去理解，不理解你一定犯大错，所有教你的人或者老师都没有把这个条件讲清楚。

　　从结果往回看，行业三年一波动的原因是什么？条件是什么？很多人没有告诉你这个条件和原因。我们一定要把假设条件找出来。

　　我碰到一个朋友，我跟他说你不应该在一二线买地。他说我过去20年都是这么过来的，三年一周期我扛一两年就过来了。但你会发现三年一周期是一个现象，不是一个规律，你把它当成规律要吃大亏。

　　你是保持你的有生力量，还是固守消耗？是看短期利益还是经营长期利益？是要走捷径还是要走难而正确的路？是走宽门还是走窄门？这些都是房企基本的战略问题。很多人说战略很重要，但我认为战略和执行力一样重要，战略正确但执行力很弱，战略就无法落地。

　　执行力的核心就是人的问题，我们调完战略之后最大的困难就是调人，你很难一夜之间把公司所有的人都换掉。战略和人中间是组织机制和文化。任何一个战略做完，我们要看组织、文化与人才能不能匹配，能匹配战略执行力就强，不能匹配，战略执行力就很弱。

　　旭辉过去几年做得好，就是在于我们把战略、组织机制、文化都想得很明白。比如2012年我们只考核规模，但现在我们的规模考核占比不到20%，利润考核占比则到了80%，明年规模考核占比10%，后年就没有了，基本上全变成考核利润。

　　我们今天讲的战略问题都是想预测未来，赢得未来。但战略不只是预测未来，关键是决定今天做什么，我们才会有未来。

　　作者为旭辉集团创始人、旭辉控股董事兼主席。